HR är döende. Länge leve HR
HR är döende. Länge leve HR
Med tanke på min bakgrund är det kanske något förvånande att jag säger ”HR är döende”. Men med detta syftar jag endast på det traditionella sättet att driva en HR-avdelning och den roll funktionen ofta får i ett företag. HR har blivit företagsvärldens svar på politikens Miljöparti - vi ansvarar och brinner för några av de mest kritiska och livsavgörande frågorna men vi har inget mandat att fatta beslut och tvingas ofta backa från löften till våra följare. HR som funktion måste genomgå en ansiktslyftning för att bli den respekterade och avgörande del i varje ledningsgrupps agenda som funktionen förtjänar att vara. Kursändringen kan sammanfattas som att gå från att vara reaktivt stödjande till att vara proaktivt affärsinriktad. Vissa företag har redan detta på plats men fortfarande alldeles för få. För att få till den nödvändiga transformationen på bred front måste den drivas inifrån genom att HR själva ändrar sitt fokus, sitt beteende och sina aktiviteter.
När jag som ny HR Direktören på Stadium i början av 2010 presenterades för organisationen, förespråkade jag ovan nämnda förändring genom att visa bilden nedan. Jag sa att jag var övertygad om att ”om jag lyckades med att få folk be good, skulle 95% feel good som ett resultat. Och att de sista 5% borde söka jobb någon annanstans.
Tillbaka vid min dator, såg jag hur mailen forsade in från upprörda anställda på alla nivåer i företaget. Detta var inte ett lämpligt sätt för den nya personalchefen att uttala sig!
Senare samma dag under ett möte med HR-gruppen fick jag presenterat utvecklingen på inkommande support-ärenden. Prognosen pekade spikrakt upp och till min förvåning var alla i gruppen väldigt stolta över detta faktum för att det ”visade hur omtyckt HR var”. När jag påpekade att min ambition var att optimera organisationens kapacitet och därmed sträva efter att göra HR mer eller mindre överflödigt, blev alla väldigt bestörta. Jag åkte hem efter min första dag med känslan av att detta skulle bli en lång och ensam vandring.
Ett affärsdrivet HR
HR jobbar med extremt viktiga frågor men utvärderas och mäts ofta på KPI´s som de inte kan hållas ansvariga för, som medarbetarindex, sjukfrånvaro och personalomsättning. Citatet från Einstein nedan kunde mycket väl vara HRs försvarstal.
Även om jag håller med Einstein i sak, fungerar denna syntes nedslående på ledningsgruppens vilja att ge HR ett större mandat. Övertygelsen där är ofta att det som inte går att mäta, finns inte. HR tvingas därför ofta slåss för sitt existensberättigande och behöver ett sätt att bevisa, utom allt tvivel, att de kan och ska arbeta för att öka lönsamheten. Utmanad av citatet från Einstein skrev jag nedanstående formel och med utgångspunkt från den kommer jag visa att HR kan vara affärsdrivet. Om de vill.
Steg 1) HR-aktiviteter=>Motiverade medarbetare
Ett av de mest kända (men ofta överskattade) verktyg som HR har till sitt förfogande är medarbetareundersökningen, som mäter organisationens nöjdhet gällande ledarskap, arbetsmiljö, lön etc etc. Jag läste någonstans att om man har toppbetyg på en medarbetareundersökning så ”har man en organisation som är fet, lat och överbetald”. Jag vill inte uttala mig om sanningshalten i detta men vet av egen erfarenhet att korrelationen mellan NMI (Medarbetarindex) och andra mer monetära KPIs ofta är väldigt låg.
Många medarbetareundersökningar tar fram ett resultat genom att titta på en fråga från två håll – hur viktig är den och hur väl möter den dina förväntningar? Ju större gapet är mellan svaren ju högre anser man att frågan ska prioriteras. Av ren nyfikenhet jämförde jag ledningsgruppens bedömning av vilka frågor som var viktiga med organisations bedömning. Inte helt förvånande var de två gruppernas svar nära 100% spegelvända. När de som har befogenhet att genomdriva en handlingsplan har en helt annan prioritering av frågor är det inte konstigt att engagemanget runt handlingsplanen blir svalt. Vid tiden strax före undersökningen sprids ofta en nervös men entusiastisk stämning i organisationen. Men resultatet mottags ändå med en gäspning. När det är dags att exekvera handlingsplanerna har intresset inte sällan sjunkit till noll. Alla förväntar sig att HR-avdelningen ska genomföra en medarbetareundersökningen men inte många är beredda att förändra något med hänvisning till resultatet. Man tror inte att det är värt ansträngningen - och ofta är detta en relevant bedömning. Om situationen är liknande hos er har ni två alternativ, att lägga ner undersökningen eller finna ett sätt att identifiera och påvisa vilka frågor som verkligen kommer lyfta motivationen, engagemanget och därmed lönsamheten.
Ett enkelt och säkert sätt att göra detta är att införa NPS (Net Promoter Score) i mätningen. Mätetalet som skapades av Fred Reishheld (The Ultimate Question, 2011) mäter rekommendationsgraden och därmed indirekt motivationen och engagemanget. De frågor i undersökningen som har högst korrelation med NPS ger mao bäst ”return of investment”. Ett bra verktyg plockar även fram en obligatorisk handlingsplan för varje manager baserat på vilka frågor som har lågt betyg och hög korrelation. HR bör ansvara för att handlingsplanerna respekteras och stödja cheferna med åtgärderna. På detta sätt kan man vara trygg i att man jobbar med rätt frågor som helt säkert påverkar motivationen och lojaliteten(NPS). HR kan därmed bocka av första delen i formeln; HR-aktiviteter => motiverade medarbetare.
*NPS is produced from one simple question - How likely it is that you would recommend X to a close friend or colleague? Using a scale from 0-10 you then divide the respondents in three groups; 0-6 are detractors, 7-8 are passives and 9-10 are the promoters. By detracting the share of detractors from the share of promoters you get the your NPS. (If you have 40% promoters and 20% detractors, you have a NPS of 20 (40-20=20)).
Steg 2) Nöjda kunder=Försäljning
Hur korrelerar kundnöjdhet och försäljning med varandra? De flesta kundundersökningar som jag stött på har liknande problem som medarbetareundersökningarna, dvs de kunder som ger högst betyg är inte nödvändigtvis inte de som handlar mest. Detta skapar en viss tvekan inför att göra kunderna mer nöjda – kommer de handla mindre då? Enligt Fred Reichhelds studier finns det en 100% korrelation mellan NPS och försäljning. Det skulle betyda att om man kan öka NPS med 10% kommer försäljningen också att öka med 10%. Till min stora förvåning bekräftades detta för mig när vi fick möjlighet att göra en undersökning på 2000 kunder. Den grupp som handlade för 4000SEK (spritt över minst tre årliga köptillfällen) hade dubbelt så högt NPS som den som handlade för 2000SEK men hälften så högt som de som handlade för 8000SEK osv. Genom att använda NPS som mätetal i sina kundundersökningar identifierar man de kunder som visar sin nöjdhet på önskat sätt – genom att handla mer. Detta bevisar också den del av formeln som säger nöjda kunder = omsättning
Steg 3) Motiverade medarbetare=>Nöjd kunder
Det som gör dessa kunder nöjda är naturligtvis mer än en sak. Men frågan här är till vilken grad motiverade medarbetare korrelerar med kundnöjdhet? Detta är den absolut viktigaste frågan för alla HR-avdelningar för att det är denna koppling som är avgörande för ledningsgruppens villighet att investera i aktiviteter som gör medarbetare motiverade. Beroende på vilken bransch ni är verksamma i kan min formels tredje steg vara enkelt eller komplicerat. För mig var det enkelt. Eftersom jag hade möjlighet att se i vilken butik kunderna hade handlat behövde jag bara jämföra den butikens eNPS med det NPS som de kunder som handlat där gav. Korrelationen var strax under 0,5. Detta skapar den intressanta slutsatsen att om man kan höja de anställdas eNPS med 10% kommer man höja kundens NPS med med 5%. Och därmed försäljningen med 5%! Detta fullbordar samtidigt min formel. Formeln fungerar för alla branscher men troligen med lite olika innehåll; man måste identifiera och driva rätt frågor internt för att skapa rätt typ av engagemang.
När jag första gången fullbordade denna formel infann sig en stark känsla av glädje. Men redan efter några minuter började jag klanka ner på mitt arbete. Det jag hade ”bevisat” var ju inget annat än vad varje vettig människa förstår – att investeringar i en motiverad personal alltid kommer att betala sig. Kunde jag inte lika gärna ha lagt analystiden på att istället operativt jobbat med att förändringen? Men lika snabbt insåg jag att det aldrig är klokt att framtvinga en förändring på ett team/företag som inte är redo att förändras.
Alla företag är självfiltrerande system. Detta betyder att de fel som man negligerar att justera kommer istället löpande justera organisationen - tills man en dag har en grupp som är ointresserad av att förändras. Gruppen ifrågasätter inte längre status, helgar historien och gamla system och stöter ut varje person som har fräckheten att föreslå nya vägar. Av denna anledning är det bättre att ta små, kontrollerade steg genom handlingsplaner baserade på frågor som korrelerar med eNPS och systematiskt förflytta företaget i gynnsam riktning.
Men…
Om/när ett företag är redo bör HR ändra riktning på sitt arbete och istället utgå från målet, visionen - var ska företaget vara om X år?
Sedan ställer man följande frågor;
- Vilka är de avgörande skillnaderna mellan visionen och nuläget?
- Vilka kompetenser/personligheter behövs för att göra den önskade förflyttningen mellan nuläget och visionen?
- Vad attraherar individer med dessa kompetenser/personligheter? Vad går de igång på, hur väljer de sina arbetsgivare? Är det lön, ledarskap, bonus, kontorslandskap? Förmodligen kommer ni finna att deras motivationsfaktorer är basala saker som syfte, inflytande och utvecklingsmöjligheter. Men hitta ert eget svar och sen – lägg all kraft på att skapa det!
Detta borde vara HR´s sanna mission – att bygga en organisation som filtrerar sig själv i enlighet med företagets vision. Att ena vad företaget vill med vad de anställda vill och skapa en kultur som naturligt upprätthåller engagemang och motivation. När man väl har detta på plats kommer företaget automatiskt attrahera de människor vars personlighet, passion och kompetens stärker teamet, kulturen och visionen.
Se där - är ett uppdrag värdigt en affärsdriven HR-avdelning. Länge leve HR.
